Aspek Lingkungan Internal dalam Studi Kelayakan Bisnis

A.    Pengertian Lingkungan Internal

            Menurut David ( 2009, p176 ) semua organisasi mempunyai kekuatan dan kelemahan dalam berbagai bidang fungsional bisnis. Analisis lingkungan eksternal terhadap peluang dan ancaman tidak cukup untuk memberikan organisasi keuntungan kompetitif. Analisis lingkungan internal lebih mengarah pada analisis intern perusahaan dalam menilai atau mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dari tiap-tiap divisi keuangan dan akuntansi, pemasaran, riset dan pengembangan, personalia serta operasional.

Menurut Jauch dan Glueck (1997), lingkungan internal adalah proses dimana perencanaan strategi mengkaji faktor internal perusahaan untuk menentukan dimana perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan yang berarti sehingga dapat mengelola peluang secara efektif dan menghadapi ancaman yang terdapat dalam lingkungan. Sedangkan menurut Pearce dan Robinson Jr, dalam Kotler (2005), analisis lingkungan internal adalah pengertian mengenai pencocokan kekuatan dan kelemahan internal dengan peluang dan ancaman eksternal.

Hasil dari analisis lingkungan internal akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kekuatan atau keunggulan perusahaan itu meliputi keunggulan pemasaran, keunggulan sumber daya manusia, keunggulan kuangan, keunggulan operasi dan keunggulan organisasi dan manajemen.

            Para pakar menekankan bahwa salah satu instrumen analisis yang dapat digunakan adalah analisis SWOT yang dengannya dapat diketahui secara jelas dan pasti faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan organisasi yang dapat mencakup saluran distribusi yang handal, posisi kas organisasi, lokasi yang menguntungkan, keunggulan dalam menerapkan teknologi yang canggih tetapi sekaligus tepat guna dan struktur atau tipe organisasi yang digunakan. Akan tetapi, tidak kalah pentingnya untuk diketahui secara tepat adalah berbagai kelemahan yang mungkin terdapat dalam diri organisasi tersebut.

            Analisis SWOT yang dilakukan dengan tepat juga menunjukkan berbagai peluang yang seharusnya dimanfaatkan, terutama dengan mengembangkan faktor-faktor pendukung dan mengubah potensi yang dimiliki menjadi kekuatan efektif sehingga organisasi memiliki keunggulan kompetitif yang dapat diandalkan. Kemampuan memanfaatkan peluang mempunyai arti yang sangat penting bagi setiap organisasi, terutama dalam situasi persaingan yang tajam. Bahkan dapat dikatakan bahwa ketidakmampuan memanfaatkan peluang pada dirinya akan menimbulkan ancaman bagi organisasi karena pesaing akan mengambil manfaat dari kelemahan lawannya.

            Harus diakui bahwa analisis internal tidak selalu dapat dilakukan secara sistematis, karena faktor-faktor yang telah disinggung sebelumnya. Meskipun demikian, analisis internal telah diakui secara umum sebagai unsur kritikal dalam perumusan dan penentuan strategi. Artinya, para perumus strategi jangan sampai terpukau oleh pendekatan yang sifatnya intuitif. Dengan kata lain, meskipun faktor subyektifitas tidak dapat dihilangkan sama sekali, hendaknya akal sehat, daya kognitif, obyektivitas dan instrumen yang ilmiah serta baku hendaknya lebih banyak berperan (Siagian, 1998).

            Dengan demikian, organisasi dapat menentukan secara tepat langkah-langkah strategis apa yang akan diambil di masa yang akan datang. Hal-hal yang telah disebutkan di atas menunjukkan betapa pentingnya penilaian kondisi internal organisasi secara mendalam dan sistematis yang dilakukan dalam rangka perumusan dan penetapan strategi organisasi secara berhasil. Pengalaman berbagai organisasi, terlepas dari layanan yang dihasilkan, proses organisasional yang berjalan, besarnya organisasi, cakupan luasan organisasi, dan jenis teknologi yang diterapkan, mendukung pendapat tersebut (Siagian, 1998).

B.     Macam- Macam Lingkungan Operasional

Lingkungan operasional adalah lingkungan yang paling dekat dengan semua aktivitas perusahaan.  Lingkungan operasional meliputi[1] :

1.      Lingkungan pesaing

Pesaing adalah perusahaan dalam industri yang sama dan menjual produk, baik berupa barang atau jasa, kepada pelanggan. Pesaing sangat berpengaruh terhadap keberhasilan bisnis. Perusahaan harus memiliki keuanggulan bersaing untuk dapat memenangkan persaingan. Oleh karena itu, analisis terhadap kelebihan dan kelemahan pesaing dibandingkan dengan perusahaan sangat penting dalam menentukan strategi bisnis. Analisis pesaing dalam lingkungan operasional dapat dilakukan dengan menggunakan matriks profil persaingan.

2.      Lingkungan pelanggan

Pelanggan adalah pembeli produk yang dihasilkan oleh perusahaan. Pelanggan merupakan faktor kunci keberhasilan bisnis karena pelanggan sumber pendapatan. Analisis pelanggan dalam lingkungan operasional dilakukan dengan analisis reaktif  dan proaktif. Analisis reaktif adalah analisis masalah pelanggan setelah kejadian.  Analisis proaktif adalah memperkirakan kecenderungan dan masalah sebelum terjadi. Selain itu dilakukan pula analisis segmentasi pelanggan untuk mengelompokkan pelanggan sesuai dengan karakteristiknya.

3.      Lingkungan pemasok

Pemasok adalah perusahaan yang menyediakan bahan baku, tenaga kerja, keuangan dan sumber informasi kepada perusahaan lain. Pemasok memegang peranan  yang sangat penting bagi kelancaran bisnis. Pemilihan pemasok dapat meningkatkan keunggulan bersaing. Analisis pemilihan pemasok dalam lingkungan operasional dapat dilakukan dengan CPM antar pemasok.

4.      Lingkungan kreditor

Kreditor merupakan pihak yang memiliki peranan yang penting dalam bidang keuangan, dan semakin penting jika sebagian besar permodalan perusahaan berasal dari kredit. Dalam memilih kreditor, perusahaan harus memperhatikan bunga dan persyaratan kredit.

5.      Lingkungan Pegawai

Pegawai merupakan aspek yang paling penting, karena pegawai adalah pelaku yang menunjang tujuan perusahaan tercapai.

C.     Pendekatan Lingkungan Internal

Secara tradisional, aspek-aspek lingkungan internal perusahaan yang hendaknya diamati dapat dilihat dari beberapa pendekatan.

v  Pendekatan fungsional, yang terdiri atas: pemasaran, keuangan, operasi, SDM, dan sistem informasi manajemen.

v  Pendekatan rantai nilai (Value Curve)

v  Pendekatan kurva belajar (learning Curve)

v  Pendekatan core competence.

1.      Pendekatan fungsional

Pada pendekatan ini, pengkategorian analisis sering diarahkan pada pasar dan pemasaran, kondisi keuangan dan akunting, produksi, sumber daya manusia, dan struktur organisasi dan manajemen.

a.       Pasar dan pemasaran,

Agar posisi produk di pasar sesuai dengan harapan, faktor-faktor yang perlu diperhatikan antara lain adalah: pangsa pasar, pelayanan purna jual, kepemilikan informasi tentang pasar, pengendalian distributor, kondisi satuan kerja pemasaran, kegiatan promosi, harga jual produk, komitmen manajemen puncak, loyalitas pelanggan dan kebijakan produk baru.

b.      Keuangan dan akuntansi, dana dibutuhkan

Manajer keuangan menentukan sumber dan penggunaan dana yang terbaik dan mengendalikan penggunaannya. Kas harus diperoleh baik dari sumber internal maupun eksternal, dan dialokasikan untuk kegunaan yang berbeda. Dalam menangani tugas ini, manajer keuanngan harus melengkapi dan mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan.

c.       Produksi

Konsep produksi adalah salah satu konsep tertua dalam bisnis. Konsep ini menyatakan bahwa konsumen lebih menyukai produk yang tersedia dalam jumlah banyak dan tidak mahal. Para manajer dari bisnis yang berorientasi pada produksi berkonsentrasi untuk mencapai efisiensi produksi yang tinggi, biaya rendah, dan distribusi massal.[2] Sumber daya material merupakan faktor produksi yang diperlukan dalam melaksanakan aktivitas bisnis untuk diolah dan menghasilkan produk untuk dijual, terdiri dari bahan mentah, setengah jadi (raw material) dan bahan jadi.

d.      Sumber daya manusia

Tugas utama manajer SDM adalah meningkatkan kesesuaian antara individu dengan pekerjaan-pekerjaan yang ada. Strategi yang terbaik sekalipun menjadi tidak berarti apabila manusia yang dipekerjakannya tidak memiliki keterampilan yang memadai untuk melakukan tugas-tugas tersebut atau apabila pekerjaan-pekerjaan tersebut tidak dapat dirancang untuk mengakomodasi pekerja yang ada.

e.       Struktur organisasi dan manajemen

Walaupun ada banyak struktur organisasi, tetapi ada beberapa tipe dasar yang mendominasi dalam organisasi yang kompleks. Pada umumnya setiap struktur cenderung mendukung beberapa strategi perusahaan satu sama lain. Berikut beberapa tipe struktur organisasi:

I.                    Struktur sederhana: tepat untuk perusahaan kecil yang didominasi oleh pengusaha dengan satu atau dua lini produk yang beroperasi pada ceruk pasar yang mudah diidentifikasi.

II.                  Struktur fungsional: tepat untuk perusahaan ukuran sedang dengan beberapa lini produk dalam satu industri.

III.                Struktur divisional: tepat untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk dalam beberapa industri yang berhubungan.

IV.                Struktur konglomerat (divisional): tepat untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk dalam industri yang tidak berhubungan.

V.                  Strategic Business Unit (SBU), merupakan modifikasi struktur divisional.

2.      Pendekatan rantai nilai (Value Curve)

Dengan mata rantai nilai tambah porter menjelaskan bahwa setiap mata rantai  baik yang utama maupun pendukung dapat menambah nilai dari produk yang dihasilkan. Misalnya bahan mentah yang dibawa masuk ke dalam pabrik telah mengalami  perubahan dalam place utility. Barang jadi itu sendiri telah memberikan nilai tambah. Barang jadi yang berada di pasar telah berubah dalam place utility sekali lagi. Lalu, agar produk tersebut laku dijual, harus memiliki brand goods. Terakhir, agar terjadi proses pembelian ulang, service sebagai kegiatan yang penting, harus ditekankan. Untuk mendukung aliran perubahan nilai ini ada empat pendukung utama, yaitu: infrastruktur, teknologi, manajemen SDM, dan fungsi pembelian.

Nilai tambah yang dihasilkan oleh aktifitas-aktifitas tersebut merupakan harga yang akan dibayar konsumen. Jika harga yang dibayar tersebut lebih besar dari total biaya yang dikeluarkan oleh seluruh aktifitas, maka perusahaan akan mendapatkan keuntungan

3.      Pendekatan kurva belajar (learning curve)

Penurunan biaya produksi karena bertambahnya pengalaman kerja itu dapat digambarkan dalam bentuk grafik yang disebut learning cure atau experience curve. Hukum ini mengatakan bahwa, biaya produksi per unit dari suatu produk, bila diukur dengan nilai uang yang tetap, akan mengalami penurunan sebesar presentase tertentu, setiap kali pengalaman kerja meningkat menjadi dua kali lipat.

Pengalaman kerja dalam berproduksi dapat ditunjukkan dengan komulatif volume produksi dari tahun ke tahun atau dari bulan ke bulan, sehingga apabila kumulatif volume produksi bertambah menjadi dua kali lipat, maka pengalaman kerja juga bertambah menjadi dua kali lipat.

Perlu ditekankan disini bahwa penurunan biaya produksi tidak terjadi dengan sendirinya, melainkan diusahakan secara terus menerus oleh produsen. Sehingga apabila terjadi inflasi, misalnya pada harga bahan dasar, harga bahan pembantu, tingkat upah, harga energi maupun kenaikan dari faktor lainnya yang berpengaruh pada perhitungan biaya produksi, maka pengaruh inflasi itu harus kita hilangkan lebih dahulu, misalnya dengan mengurangi biaya produksi.

4.      Pendekatan kompetensi inti

Kompetensi inti adalah suatu kumpulan keterampilan dan teknologi yang terintegrasi yang memberikan kontribusi untuk melakukan kompetisi dalam berbisnis. Kompetensi juga mencerminkan hasil dari suatu pembelajaran dalam berbagai bentuk keterampilan dalam berbagai unit organisasi. Jadi, kompetensi inti seharusnya dimiliki oleh banyak orang dalam suatu organisasi. Secara singkat, dapat dikatakan bahwa kompetensi inti adalah fungsi dari teknologi, proses, dan hasil belajar.[3]

D.    Proses Analisis Dan Diagnosis Lingkungan Internal

            Lingkungan internal merupakan suatu kondisi yang ada di dalam suatu perusahaan. Analisis internal adalah proses perencanaan strategi menentukan letak kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan. Analisis Lingkungan Internal merupakan suatu proses untuk menemukan aspek-aspek  internal/variabel internal perusahaan yang  diperlukan dalam menghadapi lingkungan eksternalnya dan mengevaluasinya apakah berada dalam posisi yang kuat atau lemah.

            Dalam menganalisis lingkungan internal ada beberapa unsur yang dianalisis, yaitu diantaranya:

1.      Struktur organisasi perusahaan

            Struktur organisasi perusahaan merupakan pola hubungan di dalam perusahaan atau bentuk formal peraturan dan hubungan antar orang sehingga setiap pekerja dapat diarahkan dalam mencapai tujuan dan misi perusahaan.

2.      Budaya perusahaan

            Budaya perusahaan adalah sekumpulan kepercayaan, harapan dan nilai yang dipahami serta dilaksanakan oleh tiap-tiap anggota perusahaan dan akan membentuk perilaku orang-orang di dalam perusahaan tersebut.

3.       Sumber daya perusahaan

            Sumber daya perusahaan adalah segala sesuatu yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan guna mendukung perkembangan perusahaan, diantaranya sumber daya manusia, sumber daya produksi, sumber daya keuangan, pemasaran serta penelitian dan pengembangan.

            Analisis dan diagnosis keuntungan strategi (internal) menunjukkan adanya penggunaan waktu dari para penentu strategi untuk memeriksa dan mengidentifikasi faktor-faktor keuntungan strategi perusahaan dalam rangka menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan sehingga penentu strategi dapat memanfaatkan dan mengelolanya secara efektif dan efisien.

            Mengidentifikasi variabel internal merupakan alat untuk menentukan bagian-bagian internal yg diperlukan di dalam membangun kekuatan dan kelemahan perusahaan. Menemukan variabel yg perlu dianalisis perlu pengkajian untuk hal tersebut. Dan hasil kajian berupa informasi tentang kekuatan dan kelemahan perusahaan atau Strategic Advantages Profiles dari perusahaan

            Terdapat beberapa cara untuk menganalisis lingkungan internal yaitu analisis PIMS, Analisis Rantai Nilai dan Analisis Fungsional.

1.      Metode analisis PIMS (Profit Impact of Market Strategy)

Analisis PIMS adalah analisis yang mengidentifikasikan faktor-faktor strategi utama yang mempengaruhi 80% profitabilitas, Pertama kali diperkenalkan pada tahun 1960 sebagai proyek internal perusahaan. Karakteristik yang mencakup dalam analisis ini adalah:

a.       Biaya langsung per unit yang tinggi

b.      Pangsa pasar yang tinggi

c.       Intensitas investasi yang rendah

d.      Kualitas pasar yang tinggi

e.       Penggunaan kapasitas organisasi yang tinggi

Beberapa hal yang mempengaruhi kekuatan dan kelemahan perusahaan antara lain[4]:

a.       Intensitas investasi

b.      Pangsa pasar

c.       Pertumbuhan pasar

d.      Daur kehidupan produk

e.       Rasio biaya pemasaran dan besarnya penjualan

2.      Metode analisis rantai nilai

Metode yang disampaikan oleh Porter, merupakan suatu cara menguji sifat dan luasnya sinergi organisasi di antara aktivitas internal korporasi. Menurut Porter, setiap organisasi merupakan kumpulan aktivitas yang diciptakan untuk merancang, menghasilkan, memasarkan, mengirimkan, dan mendukung produknya. Analisis rantai nilai mengidentifikasi aktivitas, fungsi dan proses bisnis yang harus dilaksanakan dalam merancang, memproduksi, memasarkan dan mengirimkan produk. Dalam analisis rantai nilai, manajemen harus berusaha mengidentifikasi berbagai aktivitas yang menambah nilai bahan baku menjadi barang jadi yang siap dipakai oleh konsumen. Porter juga mengidentifikasi 5 (lima) aktivitas utama yang terjadi dalam setiap organisasi bisnis yaitu :

a.       Operasi organisasi

b.      Menyediakan logistic bahan baku

c.       Melayani pelanggan

d.      Melakukan pemasaran dan penjualan

Analisis rantai nilai bertujuan untuk mengidentifikasi dimana keunggulan dan kelemahan biaya rendah yang ada di sepanjang rantai nilai mulai dari bahan mentah sampai aktivitas layanan konsumen.

      3.   Metode analisis fungsional

H. I. Ansof menganjurkan bahwa keahlian dan sumber daya juga dapat diorganisir ke dalam profil kompetensi berdasarkan tipe fungsi bisnis yang meliputi fungsi produksi, fungsi pemasaran, fungsi keuangan, fungsi sumber daya manusia, fungsi riset dan pengembangan dan fungsi terkait lainnya.

---

[1] DR. Suliyanto, Studi Kelayakan Bisnis Pendekatan Praktis, (Yogyakarta: Andi, 2008), hal. 45

[2] Philip Kotler, Manajemen Pemasaran, (Jakarta: Erlangga, 2009), hal. 19.

[3] Husein Umar, Strategic Management in Action, (Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama, 2001). Hlm. 84.

[4] Johan Suwito , Studi Kelayakan Pengembangan Bisnis, (Yogyakarta: Graha Ilmu, 2011) hal 9